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      海爾:傳統組織如何被成功激活?
      作者:玉林人才網招聘專員 來源:玉林人事人才網 日期:2016-09-27 瀏覽

      海爾的互聯網轉型,正在不斷被世界矚目和認可。從砸冰箱到砸組織,在“人人創客”的戰略推動下,海爾三年間孕育了2000個創客項目,其中上百個產值過億。在傳統制造業步履維艱的背景下,為什么海爾創造了這個傳奇?

      在這個充滿著跨界和不確定以及未知的時代,變革每天都在發生。

      很多互聯網平臺,顛覆了傳統產業。比如:打車軟件顛覆了傳統出租車行業;P2P顛覆了銀行業務;社交軟件顛覆了電信運營商。

      很多傳統企業很不服氣:為什么一個互聯網公司用短短幾個月就可以顛覆我們的產業?它的市值可以超越傳統制造企業或者傳統行業的企業?所以傳統行業積極探索怎么轉型。探索的過程中有人說轉型是找死,不轉型是等死,怎么都是死,不如轉型試一試。

      在互聯網時代,海爾的生產模式也發生了巨大變化。因為即使是家電這樣的工業產品,人們也希望它個性化。比如:有些女孩子希望定制Hello kitty的家電產品,或者要一臺彩紅色的冰箱。而互聯網時代給了人們可以彰顯個性的方式,他們要的不是標準化的工業產品,而更是一個家居產品。

      從封閉企業到開放平臺
      過去,企業生產的產品是消費者排隊去買,而現在是企業排隊等消費者去點擊鼠標,或在手機屏幕點一下來購買這個產品。

      所以,現在對于企業而言,更多的是從過去大規模的制造,變成現在根據用戶的個性化,為他們定制個性化的產品。這個定制化怎么做?要通過互聯網的工廠滿足用戶個性化的需求。

      互聯網時代對于我們的消費模式也產生了改變,過去是產品經濟,企業生產好產品有供應質量就可以,可以滿足很多年的使用需求。這種情況下,我們有了大的公司,大的公司內部會有協作和分工,每個部門,比如生產、研發、銷售都有自己的目標。但隨著互聯網時代的發展,許多公司都面臨許多問題,比如公司發展得越大,員工的創新能力會下降。因為公司為了限制員工犯錯會規定詳細的規章制度,規定你可以做什么不能做什么。所以對于企業內部就會滋生很多看不見的墻,企業規模越大,這個墻的厚度越厚,越難以逾越。

      于是,從2013年開始,海爾就開始了進行互聯網化的轉型。海爾要求所有的資源都要聚集在平臺上,希望通過協作打造一個物盡其用、共創共贏的平臺。我們的做法就是將封閉的企業轉變成開放平臺,讓平臺上能夠整合全球的資源,打通企業的內外部資源,實現企業無邊界。

      用戶價值定薪酬
      海爾互聯網轉型的做法,首先就是要砸掉組織、去中層,將企業變成一個人人創客的平臺型企業,促使“企業平臺化,用戶個性化,員工創客化”。而海爾互聯網轉型雖然是從2013年開始,但事實上早在10多年前,就已經開始了準備。眾所周知,10多年前海爾提出了“人單合一雙贏模式”,人即員工,單不是訂單,而是用戶或用戶資源。就是要讓每個人能夠面對用戶,找到他的用戶資源。

      過去,海爾根據崗位定編、定酬,現在則首先找到單(即用戶),要看用戶資源到底有多大。那么,圍繞“單”你可以設定你所有的“目標”。這怎么對員工進行評價呢?就是通過二維點陣。

      這個二維點陣包括橫縱兩個坐標軸,橫坐標是市場價值,直接體現的銷售業績,也可能是利潤;縱軸就是網絡價值,要看你有多少用戶流量和生態資源,圍繞這些將來可以變現市場價值進行績效評價。如果這兩個方向都符合,就可以享受很高的薪酬,我們叫“對賭酬”機制。即要簽訂契約,對賭的目標高,單的價值越高,對應的酬也就越高。所以,獲得好“酬”的一個前提就是“單”,這個單來自用戶,來自為用戶創造的價值。

      組織變革的雙重要素
      對于企業變革來講,最重要的就是兩點:
      第一是組織,
      第二是薪酬。
      組織結構決定企業中的人是什么職能,所賦予的權力是什么;酬就是激勵體系。

      在組織層面,海爾從正三角組織轉變成了網狀節點組織。海爾強調的是“按單聚散,競單上崗”。如果有這個單,你可以找到市場目標或者找到好創意,可以組建公司或者團隊,正所謂“按單聚散”。有了單以后,可以創建你的團隊,可以自己競聘上崗。

      你通過目標的論證可以成為小微公司的小微主,成為創業團隊的合伙人。這個競聘形式,我們稱之為“官兵互選”,兵可以選官,官也可以選兵,大家雙向認可便可以組建一個團隊,開始推進各項工作。

      在薪酬層面,海爾所做的較大改變就是,從過去的崗位付薪轉變為用戶付薪。其實核心就是兩點:
      第一,就是同一目標;
      第二,就是同一薪源。

      比如:過去生產、研發、市場等部門,只要做完自己的工作就可以拿到報酬,但現在這些部門必須要圍繞一個共同的用戶目標,簽訂一個市場契約。那么,這個契約的目標是唯一的,在能夠創造價值以后,能夠分享的薪酬全部源于同一個目標。
      過去,生產部門只要生產出了質量優質、如期交付的產品就可以拿到報酬,至于在市場上賣出去與否,就與我無關;而市場部人員會說,這個產品不是我們想要的,我做了很多努力搞了很多活動但是賣不出去。最后,損失的就是企業。

      而現在,海爾推行的是用戶付薪,只有用戶評價好,你才可以分享價值。

      所以,生產線或者研發人員都是一個小微,海爾稱其為轉型小微。每個小微公司都有自己的損益表,小微之間建立損益關系,大家將這個產品賣出去就可以分享價值。
      如果你不能創造價值也不能分享這個價值。所以每個人要找到用戶,然后找到用戶付薪的這些機制和目標。如果找不到,那等待你的就是兩條路:
      第一是繼續找下去,如果找不到就退出、離開這個企業。如此一來,每個人都被逼著必須走到前臺,去面對市場和用戶,都要思考怎么為用戶創造價值。

      這種情況下,經營也在轉變,我們推出共創共贏的經營表。共創共贏是加了一個生態和用戶資源收入,你做這個事情不單純考慮自己,還要考慮生態,在這個產業上有多少收益或者多少增值。

      舉例來說,一款智能快遞柜,這不單說智能快遞柜給社區服務商帶來多少收益,而是我們的智能快遞柜還要賣一些農副產品、投放的廣告,它可能產生多少收益。這些收益越多,這個項目發展得就會越來越好,項目估值也就越來越高。也就是說,不光我自己賺錢,跟我合作的利益相關方應該能掙更多錢,這就是共創共贏。

      從產品驅動到平臺驅動
      在海爾內部,傳統的職能部門被顛覆為兩大平臺:
      個是共享平臺;
      一個是驅動平臺。
      現在海爾沒有人力資源部,取而代之是共享平臺為這些小微提供基礎性的服務。

      這個服務有幾個特點:
      第一,共享平臺可以保證小微公司活而不亂。它具有小公司靈活應變的活力,同時在這個共享平臺上可以得到大公司的效率,可以很規范地成長;
      第二,驅動平臺可以有效幫助小微公司做好風控,不是說有創業激情就創業,而是要保證小微公司是否有完善的預案,同時要將三權都交還給小微,即經營權、用人權、財權。所以,所謂人力的工作,必須了解業務、融入業務,為小微公司把這個賬算清楚。

      海爾的“人人都是CEO”,大家耳熟能詳,還有一句口號是:每個人都是HR,每個業務經理都是HR。小微公司的錢是自己的,收入利潤也是自己的核算結果。那么,你招聘多少人,能不能有合理的利潤,就要自己去核算。因此,海爾更多的是通過杠桿撬動小微公司,通過服務于業務來激活組織。

      目前,海爾的產業平臺開放給了所有的創客,包括內部小微和外部創客。這些小微和創客在海爾平臺上可以充分交互,平臺上還有創客培養體系,相當于一所“實戰派”創客學院。而海爾將這樣一套產業要素,全部開放給創客。所以,在海爾的創客平臺上創業,成功率要比社會上高很多。在這里,創業不再是一個白手起家的過程,而是可以借助海爾的資源,站在巨人肩膀上的小微公司。而這樣的組織機制下,組織又怎能沒有活力?

      目前,海爾分流了兩萬多人進入小微公司,同時為社會提供了超過130萬的就業機會。目前海爾平臺上有100多個收入過億的小微,其中24個小微已經拿到投資,現在12個小微估值已經超過1億。


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